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第３章 第５節 第５項 プロローグ
〜優秀なポンコツ組織〜
ここは考察ではなく、雑感です。
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IQの範囲 区分名称 割合 説明
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130以上 非常に優れている 約2.2% ギフテッドなど
120〜129 優れている 約6.7% 成績優秀者など
110〜119 平均以上 約16.1% 少し上の平均
90〜109 平均 約50% 最も多い層
80〜89 平均以下 約16.1% やや低め
70〜79 境界域 約6.7% 学習支援対象になりうる
69以下 知的障害 約2.2% 医療・福祉の支援対象になりうる
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さて、組織に所属している一人ひとりは優秀なのに、組織としてはポンコツな状態があります。
集団的知能指数が下がっている状態でです。
一体、なんでなんでしょうね。
そして、ＩＱが境界域な人への接し方と、ポンコツ組織の改善方法を並べます。
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ポイント ┃境界域の人への接し方 ┃ポンコツ組織への対策
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具体的に伝える┃抽象的な指示はNG、 ┃抽象的なスローガンではなく
┃ステップで伝える ┃具体策で動く
┃ ┃
一度に ┃情報は小分けで ┃会議の議題はシンプルに
言い過ぎない ┃ ┃
┃ ┃
確認し合う文化┃「わかってる？」 ┃「ほんとに全員理解してる？」
┃ の声かけ ┃ の確認
┃ ┃
成果をちゃんと┃小さな達成にも ┃小さな改善にも
褒める ┃「よくやったね」 ┃「チームで成果出せたね」
┃ ┃
異論を受止める┃「できない」に対して ┃「それ違くない？」が
┃責めない ┃ 言える雰囲気づくり
┃ ┃
段取りを明示 ┃見通しが立つと安心 ┃作業進行を見える化する
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ポンコツ組織は、境界知能の状態ということです。
どんなに優秀な人を揃えても、組織として境界知能になれる原因があるようです。
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第１の否定：自分はポンコツではない
第２の否定：何も気づかない方が得なだけだ
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なお、一人ひとりは優秀なので、ポンコツ組織の自覚は持てません。
優秀な人が、自分をポンコツだなんて思ったりできませんからね。
なにが原因でこんなことになるんでしょうか。本当に不思議です。
【ポンコツ組織の状況】
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状況 ┃個人で例えると ┃組織的リスク
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話が抽象的すぎると┃抽象思考なんて ┃経営理念や方針が
理解されない ┃評価されてない ┃現場に伝わらない
┃ ┃
新しいことへの ┃学習能力は仕事を ┃DXや制度改革が進まない
適応が遅い ┃押し付けられる元 ┃
┃ ┃
自分たちが困ってる┃自分を疑い修正 ┃問題を「問題」と認識しない
ことに気づけない ┃すると損する ┃
┃ ┃
間違っていても ┃指摘すると損する ┃同じミスを繰り返す文化
指摘できない空気 ┃ ┃
┃ ┃
言われたこと ┃自主性を捨てると ┃応用力ゼロ、
だけをやる ┃得をする ┃変化に対応できない
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「言ったもん負け」は、ポンコツ組織です。
・責任の押し付け
・評価の曖昧さ
・失敗の罰則化
・「なんで、今まで気づかなかったんだ」と責められる
・問題を指摘した人が、裁量も権限もなく担当にされる
・組織が「賢く振る舞う人」を罰している
組織の問題を認識できても、言わない方が得をします。
すると、問題を認識する能力も落ちていくので、組織としてどんどんポンコツになります。
・考える人 → 疲れて黙る
・普通の人 → 空気を読む
・考えない人 → 生き残る
こんな風に、人を追い込んでしまっている原因があるはずです。
それは一体何なのでしょうか。本当に不思議ですね。
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