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第２章 〜人的資産の運用、価値・信用・お金〜
第４節【人的資産の運用と浪費】
第２章としては”仕組み作りの重要性”に着地することになりました。
この仕組み作りは、平社員だけの取り組みで良いのでしょうか？
上司も仕組み作りをしているはずです。
そんな上司にとっての仕組み作りについて、守護神とは誰なのかを今一度考えたいのです。
私の今までの書き方では、まるで守護神は平社員の中に現れる、平社員としての守護神のようでした。
しかし、実際の職場で守護神と言えば、上司です。
上司は、部下よりも多くの他者から信用を預かっているのですから当然です。
上司も仕組みを残さないと、異動や出世は出来ないはずです。
新入社員は、先輩から仕事を教えてもらいます。上司は監督する程度です。
教える際には、どれから教えるかや、何を教えるかといったノウハウやマニュアルを使用しています。
そして、あとは残された仕組みを使って、先輩と同等レベルになれるように成長したりしますし、自分でもマニュアルを作るようになります。
ていうか、作らせてます。いずれ教える側に回るからです。
先輩は、上司から仕事を教えてもらっています。上司の上司はそこには居ません。
教える際には、どれから教えるかや、何を教えるかといったノウハウやマニュアルを使用しています。
そして、あとは残された仕組みを使って、上司と同等レベルになれるように成長したりしますし、自分でもマニュアルを作るようになります。
ていうか、作らせてます。いずれ教える側に回るからです。
上司は、上司の上司から仕事を教えてもらっていません。上司の上司の上司はどこに居るのかも分かりません。
上司は教えてもらっていないので、上司の上司の仕事は分かりません。
昇格した所に、残された仕組みがあったり、仕組みを発掘できれば、それを手掛かりになんとかするかもしれません。
手掛かりがなければどうしようもありません。途方に暮れる状況で、昇格したら無能になったと言われます。
これで降格させたとして、次の人は大丈夫なのでしょうか。昇格ガチャを何回引くつもりなのでしょうか。
上司の上司クラスの能力のある人をどこかから採用するにしても、仕組みが残っていなければ自分の能力を職場に合わせて最適化するには苦労するでしょう。
最適化に失敗すれば無能となるので解雇するのでしょうか。採用ガチャを何回引くつもりなのでしょうか。
異動したり昇格したりすると業務内容が変わります。転職したのかと思うくらいに変わります。
事前教育もなく、仕組みも残っていないなど、異動や昇格後の役割に応じた知識・技能の継承を受けられなければ、自力で何とかするしかありません。
そして、自力で何とか出来ない人を無能と言ってしまってよいのでしょうか。
制度に欠陥があるからではないでしょうか。
”ピーターの法則”という考え方があるそうです。
昇格を重ねると、個人の能力の限界を迎えたポジションで無能と化し、やがて組織は無能だらけになると言ったものです。
これは、制度の欠陥を個人の能力や覚悟に転嫁しているだけではないでしょうか。
事前教育もなく、仕組みを残す習慣もなければ、当然の帰結だと思います。
ジョブ型雇用やメンバーシップ型雇用は、どちらが良いかという問いがあるそうです。
どちらも、自分が居なくなったあとでも、次の人が定着し仕事が回るようにする仕組みが無ければ、採用ガチャと昇格ガチャを引き続けるだけになりはしないでしょうか。
私は、守護神は仕組みを残さないと異動や出世はできないと考えました。
上司は守護神です。上司の上司も守護神です。上司の上司の上司も守護神です。
多くの他者からの信用を預かって守護神になった方々なのです。
もし、各階層で仕組みを残しての異動や出世が行われていれば、ピーターの法則は発動しないのかもしれません。
さりとて、仕組み作りを個人の能力と覚悟だけに求めるのも適切ではありません。
仕組み作りに、どのようなサポートが必要なのかを考えて、手伝ってあげてほしいです。
サポートのひとつに、”スーパービジョン”という考え方があります。
スーパービジョンとは、ハイビジョンの上位規格のテレビのことではありません。
スーパーバイザー（熟練者）が、スーパーバイジー（経験の浅い者）に、知識・技能の教育を行い、精神的なケアも行って、組織の方針に沿って仕事が出来ているかも指導するといったものです。
当たり前と言えば当たり前ですが、それをはっきりと理論化したことが重要なのです。
本社の研修担当者などで、知識・技能を教えるだけの者は、スーパーバイザーではありません。
知識・技能の教育や精神的なケアを行っても、組織の方針に沿った運営となるような影響を与えられる権限を持たない人もスーパーバイザーではありません。
上司や上司の上司も、以下の特徴を持てず、精神的なケアに繋がらないため、スーパーバイザーには適しません。
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・評価権を持たない
・日常業務から距離がある
・「正解」を押し付けない
・職制の欠陥を指摘できる
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スーパーバイザーは、超偉い人ではないのです。
知識・技能の教育を行い、精神的なケアも行って、組織の方針に沿って仕事が出来ているかも指導する役割を担っている人です。
そのため、別部署にスーパーバイザーという役割を設置して、各所の指導に当たらせるところがポイントになるのです。
仕組み作りが軽視されて、属人化の果てに制度化されたブラックボックスを解消するには、時間を掛けて仕組みを作り直すしかありません。
ブラックボックスを前に途方に暮れている人も、スーパーバイザーがサポートしてくれたなら、諦めずに頑張れそうな気がします。
そして、スーパービジョンは、部下が将来を担わない前提で構成された職制や個人の覚悟に依存している職場では、あった方が良い制度のはずなのです。
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【部下が将来を担わない前提で構成された職制の例】
・部下は、派遣社員
・部下は、外部の請負
・部下は、日雇い労働者
・部下は、短期雇用のアルバイトとパートタイマー
・部下は、年金受給開始までの数年間だけの余生雇用
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部下が将来を担わない前提で構成された職制では、いずれ全員いなくなることが確定しています。
上司の仕事は、部下に共有することを禁止されていたりしますし、部下は共有する義務を持ちません。
すると、上司の仕事は、仕組みを残さないと簡単にブラックボックスと化します。
仕組みがない状態で、この職制に着任した新任の上司が「無能化」することは、個人の資質ではなく制度の仕様です。
そのため、部下が将来を担うことを制度として壊してある職制では、別部署からのスーパービジョンによる監視と補正を同時に導入すべきです。
それを怠るなら、この職制は人材活用ではなく、人材の消耗設計にすぎません。
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【個人の覚悟に依存している職場の例】
・公務員
・医療
・福祉
・教育
・支援
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これらの現場が「最初から壊れている」ように見えるとすれば、それは多くの場合、悪意ある設計ではなく、個人の善意と覚悟に過剰に依存してきた結果です。
この場合のスーパービジョンとは、覚悟を称えるためのものではなく、覚悟を消耗させないための取り組みとなります。
覚悟は、資源ではありません。
善意は、燃料にしてはいけません。
志は、消耗品ではありません。
スーパービジョンがあることで、以下の状態を定期的に受け止めて確認できます。
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・無理が常態化していないか
・人が壊れる前兆が出ていないか
・「我慢」が前提になっていないか
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消耗が「美徳」として内面化されないように、無理を個人が背負う話ではないとスーパービジョンで支える必要があるのではないでしょうか。
そして、スーパービジョンは、別部署であるからこそ客観的な判断と緩和措置に取り組めるのです。
誰かを使い捨てたいわけでもなく、本当は仕組みを作って引き継ぎたいはずです。
本当は守りたいはずです。
疲弊が蓄積して、一番向いている人から壊れていくことがないように、スーパービジョンが機能する制度が求められるのだと思います。
長くなりましたが、人材を壊れる前提の配置で使い、壊れたら自己責任にする、、、
これでは、出世が罰ゲームと揶揄されても仕方がありません。
人的資産は消耗品ではなく、運用資産です。
人間そのものです。
壊れたら補充すればよいと前提にすることが、倫理的におかしいのです。
お金としての運用資産は、増やすことは理解しやすいでしょう。
人的資産も運用資産として、増やすことを前提に考えてもらえないものでしょうか。
お金は価値を交換するための道具です。
お金は価値を生み出しません。
価値を生み出せるのは人間なのです。
人的資産を運用資産として増やす方法が、仕組みを残して知識・技能を継承することであるのならば、どれほど地味で時間がかかるものであっても、必ず大きいリターンになる投資だと思っていただけると幸いです。
後●隊長「みんなで幸せになろうよ」
【第２章 第５節へ】
それでは、次の第５節にて第２章の総括を行いたいと存じます。
仕組みづくり宣言
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